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熊猫外交官 的博客

 
 
 

日志

 
 
 
 

有关社会中的共识与事实问题  

2017-12-04 14:06:14|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         最近这段时间,跑回燕郊开展业务,一下子就打开了局面。这忽然让我发现,年中的时候听某些人跟我念叨团队的重要性问题,害我废了半年劲,差点跪了还是一无所获是多麽的愚蠢。今天又有一个投资的跑来问我我上半年的战略套路,怎么搞互联网在线教育,这又忽然让我想起9月份的时候有个家伙跑来非要跟我矫情线下教育的问题。人群的思维总是滞后的,有些时候你会发现你的判断要么是信了人云亦云的所谓时髦的共识,然后被坑。要么就是得出的结论总是跟某些人说话完全相反,这并不是一个简单的时空错位的问题,一如当初我把互联网的功能与实际业务的联系过分放大,而那时因为一帮搞地产的进来,死活要搞项目投资一样错位。而现如今我下决心自己主推渠道,又有人跑来跟我扯互联网多么神奇,产业大鳄有多少酷炫技术多牛逼。不是时空错位,思想错位那么简单的问题。而是大家在实践和想象中,容易把碎片化的旁观总结理解为事实的全部真相。所以我决定,写一篇这方面的文章,来讨论一下创业过程当中,对于舆论和实施上的实干差异和抉择问题。
        首先我们要谈一个问题就是有关集体潜意识的局限性问题。有的人总以为一个人的智慧肯定比不上一群人的智慧,所以一群人说的话肯定比一个人说的话要有分量,更加接近真相。就好比那句三个臭皮匠赛过诸葛亮的道理一样。但很多时候事实却是,虽然数量上增加了,但并不等同于3个人说的话就因为比1个人说话更加接近真理,因此就等同于真理。相对性并不能与绝对值等同。比如我上半年本来想按照创业领域的套路,参照投资与融资机构的思路,把项目推进到有人接济就算是成功的活下来了。因此从市场定位,产品,到技术都做了很充分的准备。后来发现从概率上来讲,投资界达成的共识是,再好的项目没有稳定的执行者还是白扯,某些人又特别喜欢用团队建设强调创始人的社交能力与业务拓展能力。我也花了好几个月研究有关创业团队的核心要素与指标是啥,按照某些人的案例,花1年怎么也能找到一个靠谱的合伙人。因此除了做基础工作推进项目前期数据搜集以外,主要就是在做团队建设的实验与搜寻。
        半年时间里,我一直抱着一个非常天真的想法,那就是制度设计可以完全决定人才质量。所以主要的精力用在如何建立高效培养人才的体系设计,以及不同责任框架吸引与激励人才的问题上。但半年时间过去了,我忽然发现一个事实,那就是无论制度设计的多好,其实人才市场的人才平均素质是有基数的,并不是你凭空创造出个位置,就有那样的人可以匹配。比如我在培养新媒体人才的时候,按照我自己的成长路径设计了一整套人才发展方案,按我的思路,本来以为会在一些具体技术指标问题上卡住,但几乎所有人都卡在基本工作态度问题上。也就是说很多人比起在方向与抓手的问题上卡住,到底干不干活,赚多少钱,自己到底要去哪里这类问题首先卡住了所有人对实际工作的推进。这基本上是我刚上大学时候下决心要不要学习才思考的问题。很多人都大学毕业甚至三十多岁了,竟然还在为了谁干活这种蠢问题上徘徊。
          所以你基本上就不可能期待这些连多重目标归类合并都做不到的家伙,能具备什么方法论层面的实际技术研究能力去做核心岗位的部门战略规划与执行。这让我不得不反思,当初跟我说团队建设很重要的那帮家伙到底眼里的团队是个啥玩应。因为假如按照我的标准,你基本上是招不到人的,唯一可行的就是花大价钱招一帮吃工资的打工仔充门面。而考虑到这个行业里,卖服务的比真正的资方要多得多,花钱装逼这件事很大概率是给自己招苍蝇,而不太可能找到有什么实际意义的资方。后来我仔细研究发现,当初说这话的,以及执行的人,都是一些投资失败的家伙,做概率总结说有团队的成功率要比只有项目的成功率高,但至于怎么个高法,其实并没有什么实际方法论。但只要是个资方就知道问你团队有几个人,核心骨干有几个。
        在这里我们就会发现,其实有些时候舆论宣传的并不一定是成功经验的核心方法论,也可能是一帮啥也不懂的loser总结失败的怨言。一帮失败者的怨言,因为自己曾经有钱当过冤大头,又被一些不明就里的创业者当做有投资记录的金主。这些创业者不一定成功过,不一定对项目有啥研究和准备,但是在她们的逻辑里,满脑子都是如何搞定金主拿钱,管它是不是蠢货。也就是说其实很多时候,是一帮非专业的蠢货与投机分子在用资本主导了一个产业的舆论基本面。哪怕他们从来没有做对过一件事,他们想当然的言论也可以有如此的威力。错误的需求引导了虚假的供给,反倒是人类社会发展高自由度情况下比较常见的一种行业状态。
         而当我彻底放弃了引渡外部强势资源通过整合实现产业重组这个妄想以后。就开始不再期待非要花代价找几个不存在的核心合伙人再开始大规模扩张了。我对团队的期待,以及对公司发展的计划定位,则开始以我个人能力为中心,考虑如何自己探索市场,培养能够把部分工作承担起来的接替者。而不是找一帮跟我等齐的家伙组个什么局,合力创业了。从这个角度来讲,我们会发现,过去我们总是强调和理想不要搞个人独裁,要民主。但假如你面对一帮乌合之众,非要强行跟他们地位平等,结果就是屁都干不成,坐在原地等救济。
        我一开始回燕郊的时候,本来约了一个销售想跟他合作推进线下市场。结果以商议的方式,从一开始的小额代理费,愣是谈到了90%销售额给对方,赔本跑市场。但即便是如此,这家伙也没有半点行动,反而为了一个商户每月几十块的代理费,去跑没啥前景的代收支付软件,据说为了买代理还花了1万代理费。在此之前我就一直纳闷,销售这个事到底有多难?明明在技术上讲我有成熟的方法论,但为啥跟别人谈合作,一个个胃口那么大,却又不干活呢?当我自己跑了市场的时候,感觉完全没有什么难度,就越发坚定了销售不值那么多钱的看法。可是为啥这些家伙一个个跟我谈的时候胃口大开呢?总结起来就是因为我跟他们商量市场开拓策略,可其实很多人只是卖个体力,完全不懂市场营销的战略设计。因此他们在跟我谈的时候,是希望把我的成本压低到极致,用价格红海去捞人。可事实上,你跟不要钱的跑市场的培训机构,用同样的策略去干,肯定是坑的。
         后来,在我自己跑了几天市场以后,再跟一个销售沟通她在跑市场过程当中所遇到的问题时,我才发现她们的销售心理,以及销售策略对于因为缺乏对产品的深入了解,所以遇到一点挫折,就拿市面上其他卖心灵鸡汤的水货,跟我吐槽我也应该跟他们学习红海营销战略。可其实,只要几个话术,就能把那些家长的问题给怼回去。比如有关家庭教育到底是爷爷奶奶的责任还是父母的责任问题,就很容易通过两代人日常沟通不及时,教育理念不共同导致的矛盾纾解,来说明家庭教育是可以被老年人接受的。当你把这些常见问题组织成话术,明确了销售过程,以及不同用户的营销策略的时候,再让销售往下推进就容易多了。这根本就不是钱的问题,而是销售实力不够,所以无底线的怂的问题。你要做的不是放低价格,而是摸清他们的难处,整理成通用解决办法与流程设计,让他们无时不刻都是有准备的面对客户,这样他们才敢跟任何客户直面沟通,减少不必要挫折体验和迷茫。
        假如我们就学院派讲时髦,成天谈客观条件,谈主观理想,谈投入,谈平等,屁够搞不出。有些时候就不是能商量出结论的问题,面对客观素质不够的人,他们需要的是解决办法与指导,而不是态度上的平等和商量。反过来讲,我不再因为非要在数量上凑出几个核心合伙人,支付形式上的成本来取悦那帮傻逼投资者以后,对于队伍建设的成本与调整空间反而大大提高了。
         回想我这一年来的创业历程,我发现就是一个从理想主义走向现实的过程。我们总是在理想上把客观现实想的太美好,有钱人都是有智商的,给你投资支持你的人的想法都是对的,博取有实力的人的认同可以让你少走弯路,发现了未来趋势以后,把那些具备技术上可能性的人攒在一起,就代表着未来。这些想法都是主观规划把事情想得太水到渠成导致的。一次次的实践证明,越是先锋技术和时代趋势,就越缺乏配套系统基础。
       反过来讲,把理想的方向画好以后,最为重要的就是通过实践搞清你一开始预判的事实到底是否存在。这也是为啥我研究行业发展趋势,回溯历史发展轨迹以后,反推实际市场运作状态的原因。本不存在基础的东西,你就不要听他画大饼说未来。有些时候low一点,返回上个阶段干干土八路的事情反而是更加确实可行的路径。老总跑市场不一定是为了鼓励士气,士气也不一定非要天天亲临一线,以上率下不可。但你要是不知道一线到底为啥不干活,成天就以为啥事都是下个命令就水到渠成,那你就是被人推上来却不长脑袋的三拍干部了。
        对于创业者以及领导者而言,社会舆论是可以引导工作推进的,但并不是形成决策的决定性条件。只看舆论谈理想,不管事实啥问题,只追求高大上和外援,这种人是纸上谈兵不适合承担领导岗位责任的。这大概就是我这1年来创业最初难关的总结吧。
        
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