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熊猫外交官 的博客

 
 
 

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布阵  

2016-05-27 19:51:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 昨天晚上老板开会到八点,说了一下与竞争对手合作的事情。并且跟我们分析了一下不同竞争对手的优势,以及合作模式的问题。其中尤其谈到有关有个公司做统一的标准视频转码与课件制作工具的案例。并总结说这个模式可以通过开放链接,将合作方的底层客户数据通过APP端拿到自己手里。就我个人的观察而言,现有的职业教育最大的问题其实并不是缺乏有效的高端工具,而是很多老师对于职业教育和信息化结合的教学思路,甚至是传统教学思路都还没有转化过来。所以这个从当年微软搞得开源战略移植过来的战略思路,在我来看其实并没有太多的新奇之处。不过既然老板说到了有关与其他企业合作的问题,我想有关从战略思路到实际操作层面的战略布局问题,应该借这个机会可以说说看了。因此我就在这尝试性的用这个题目,布阵来说说有关实际操作层面的战略布局问题。
    我老妈前几天刚问过我到底想要经商还是从政,从这两条道路的客观逻辑来讲其实是有很大不同的。比如我现在在参与的这个资源库建设,应该说是教育部职教司建立在前几年精品课程以及示范校建设经验的基础上搞出来的新项目。整个项目资金总体规模并不大,全国范围的话大概也就不到6~7个亿,每个资源库资金规模也就500~700万左右。跟那帮总体投资的学校建设相比,资金规模非常的小。我当初看这个项目有意思的地方在于它是通过信息化的手段把教学流程重新建构了,让很多理论上需要很长时间经验总结的东西在短期内实现教学研一体推进。政府的公共投资建设的逻辑和商业逻辑最大的不同在于对于资本的使用上。政府的逻辑是用有限的公共预算做最大范围,最深远影响的事情。而商业的逻辑是用最小的投资与战略优势抢占最大的市场份额与利润。
    假如我们回顾政府的公共设施建设投资思路我们会发现它经过多个阶段的发展。比如最早的完全自筹经费,指定承建商;比如集约申请资金,公开招标,比如专项资金,公开申报,KPI过程管理。在第一阶段的时候腐败滋生是相当严重的,所谓的自筹资金无非就是地方政府财政以及附加税的形式指定相关产业筹资,然后政府暗箱选拔指派,往往财税负担重,工程效率与质量不高,大量重复建设。所谓集约申请资金,公开招标,就是每年政府制定本年度城市建设预算,然后跟中央申请相关财税支持政策,自上而下的拨款,监督,虽然招标公开化,但是往往存在年底突击花钱,最后一秒急刹车急开闸的问题。而专项资金公开申报,是一种从中央整体战略规划划拨资金,制定相关标准,公开由符合要求的受益人申请项目资金,受到项目管理委员会审查验收的这么一种机制。本质上来讲,KPI过程管理其实是这两年这帮人搞出来的创新发明,虽然在我观察来看,他们很多KPI定的并不合理,但是很多学校在项目建设的时候,没法围绕最后验收审查的专家委员会进行贿赂这种方式来搞定了,因为很多过程性的技术参与与痕迹是必须要留下存档才能通过初级审核的。
    而在资源库这个项目当中,给我感觉更加惊奇的地方在于,他们通过这个国家级项目的三年建设,引动了各省教育局制定了自己的省级资源库建设计划,并且单独拿出专项经费来支持省资源库的建设。也就是说这个项目是拿着中央财政的6~7个亿,89个资源库名额,撬动了全国实际上百个资源库建设立项,以及最起码一倍的实际资金投入总量来投入建设这个事情。国家财政的资金使用逻辑与商业最大的不同在于,现有实际需要的战略规划,然后拿出有限的资金去调动更多人的参与。而商业模式的逻辑是大家把各自不同的商业资源置换共生,最后实现集团化的闭环生态链。一个是种树,一个是狩猎。
    商业逻辑和施政逻辑在目的上的不同在于,一个是花钱做事,一个是做事赚钱,但是它们都可能实现同样的结果,只不过边际效应可能不同,对执行者的利益不同。我这个老板一面说自己是给政府当打手,一面又讨论与其他公司可能的合作与竞争。从政府的逻辑出发,它们追求的是每一个周期的教育经费投入能够实现更好的建设成果,因此在资金投入过程当中如何优化项目管理,引进新的制度工具就显得非常重要。而对于一个商业公司来说,能够帮助政府花钱,本来就是巨大的商机。政府追求的效果与规模反过来也会引出地方建设的需求以及相关的建设经验,标准等内容。参与到这个建设过程当中的公司也就因此能够收获更大量的客户和新需求。
    我在这个月重庆会议回来的时候,就已经遇到不少省级资源库的建设项目向我们咨询使用我们软件的具体经费已经培训方法,可见市场规模不是随着国家级资源库项目的结束而收窄,而是在扩大。但是我们老板的野心似乎投入到了职教o2o实训教学工具的研发上,但是对于客户管理却相当松散,还是以个人为市场销售,对于客户需求的响应速度相当缓慢,甚至对于这些非国家级资源库的建设需求,连软件的收费标准和收费模型都没有想好。从本质上来讲他还是在用政府施政的思路在做公司管理,而缺乏最基本的商业敏锐度去收割已经成熟的市场客户。
    他对于合作伙伴的选取和定位,其实也是建立在自身定位的相似度上在考虑对方的实力是否能够挖自己的墙角,以此为推断依据来拷问自己的团队到底有没有能力做对方正在做的事情。这种以竞争为基础判断合作还是宣战的战略思路,其实本质上并没有抓到自身发展所真正契机所在。从商业模式的角度的大合作战略是找自己发展方向的短板,接收在该领域有强势优势的合作伙伴,然后再去考虑是合作还是自己上。在你优势的方面超越你,那不叫竞争,那叫碾压。在你弱势的地方打败你,这叫两军对阵。兵法云:以正合,以奇胜。战者制于人,而不受制于人。讲的就是打仗要刚的住正面,然后出奇兵致胜,所谓出奇兵制胜讲的也不是明面上简单就能看得到的弱点,在正面就有的弱点那叫漏洞。奇兵的关键就在于通过不断的运动,让对手暴露不得不在自己面前暴露出自己的弱点。很多时候大家对于彼此的问题心知肚明,但是又没法绝对的置人于死地,原因就在于虽然有弱点,但可以用其他方面的优势通过战法来弥补。
    我上面所分析的我现在所在这家公司在国家行政战略布局当中的意义在于通过技术优化了其整个项目过程管理与最终产出效果。这是其立身之本所在,但它毕竟不是等同于施政者本身,因此是帮着别人造势,自己再借势。怕别人争夺自己造势的制高点,这是长远战略规划,应该是跟着国家施政者的需求走的。而中短期规划,是应该从施政过程当中,遇到的实际需求以及实际客户进行市场对接壮大实力。现在这家公司是市场与未来战略都卡在老板手里,最基础的跑市场的工作只有老板在干(技术出身的总感觉客户是个珍惜资源),而战略规划则是每天一个新想法,有创意而无战略,有山峰却无山腰。这告诉我们一个非常重要的问题,当一个领导人没有踏足过所有基层岗位与部门的时候,无论其优点有多么的优秀,其思路必然受到其弱势问题限制,无法放开手脚跨越式扩张布局,因为他自身的思路就无法大纵深的布局整个公司发展的节奏与战略。
    我这篇文章叫做布阵,讲的就是从战略到战术层面的思路布局问题。其实执行者的角度还有很多领导管理方面的经验,需要额外再讲,但由于这是一篇实验性的文章。所以讲这么多也就够了,后面有机会,我在系统性的阐述这方面的问题。
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