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熊猫外交官 的博客

 
 
 

日志

 
 
 
 

传承与新生  

2014-12-03 15:26:43|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         因为周一的时候跟我老妈聊了一下她那边有关艺术行业的资源,歇了一天以后,今天到3W准备写方案,遇到一个   创业者开始跟我聊有关创业的事情,其中有个话题让我感觉还是比较有价值的。那就是有关人的使用与管理。我想这个话题可能雏形与生物学的基因重组的逻辑有很多相似性。可以的话,我想把它称之为矩阵式项目管理模式。当然啦,其实这里的内核应该说也是结合了我之前工作的很多内容,在跟那个创业者聊了很多以后,我想需要系统的把这个事情梳理一下,立个标记,以纪念我在这方面的研究和思考。
        在我跟这个创业者聊的过程当中,我们首先介绍了各自所做的领域,而后转到我想要做的创业思路和发展步骤。这人比我小两岁,应该说从很多方面都没有太多的实战,不过上的课和参加过的活动应该有很多。所以虽然他的见解在我看来系统性不强,但是问的问题对我而言也算是一种梳理。我们最初聊的是有关我所想的商业模式和市场定位的问题,他作为搞金融的,却在这方面的了解知之甚少,说的都是些B2B,B2G,P2G什么的东西,称此为商业模式。而在我看来这只是市场定位的一个维度,而不能称为一个可运行的具体细分市场。于是我就跟他聊了有关我国教育发展阶段以及发展趋势,未来人才演变形态,以及互联网在办学模式当中对传统教育模式的变革与冲击。
        而后我们聊了创业发展阶段的问题,聊了我所认为的创业发展路径。在这个过程当中他给我提供了两个目前创业者在创业街的发展思路,一个是什么都搞定了,去找VC融钱,另一个思路是找相关领域的资源的VC去搭建平台。这两种模式在现有的创业环境里都是有的,在理论上VC可能喜欢第一种,因为什么都搞定了,他只要锦上添花就好了。而从可行性与经验主义的角度来讲,什么都搞定的东西往往少,更多的其实是一些应对VC偏好学会包装与标榜自己的创业者。因此在我看来,比较容易运行与普遍的情况其实是有实力的创业者,与某专业性的VC进行资源匹配,以互换的形式帮助创业者来的相对现实。
        站在上述基础上,我们则开始讨论有关拉合伙人的问题。说到合伙人,很多人就聊到股权,这人也不例外的问我有关股权分配的构想以及对以后股权构架与投资者的关系如何梳理。而在我看来,其实这并不是一个需要在创业早期去思考的问题。因为在我看到的大量案例中,前期先到优势,建立公司,拿到股权,而后不出力,公司做大以后还要花钱赎回,赎回以后还打官司这种渣情况太多了。在我看到另一个创业团队的运行的模式当中,则给我提供了另外一种思考,先做事,后确立股权。按每一期活动为独立项目,根据大家各自负责的分工,进行盈利的分割。打杂的给一个劳务费,剩下的由活动参与贡献分成。公司剩下的实际财产其实是平台的规模,活动声誉,以及越发熟练的核心团队。
        那么问题得重点来了,假如以贡献多少的模式来分成,我们到底应该如何招人,如何给给每个人定位呢?当我跟这个创业者聊我定的四个核心岗位的时候,这人起初认为我是再说岗位化。以岗位要求为核心,定出几个岗位的能力要求,然后就去面试就好了,符合要求的留下,不符合要求的就走。可其实假如单纯的从岗位需求和个人价值判断去让我们我们评定一个人能力的好坏,是存在很大的片面性的。但是常规的人力资源模式,往往就是通过求职者的简历与招聘者的个人经验去做一到三次的沟通,这个人的价格,价值收获就被确定了,起码在雇佣制里面这是非常常见的做法。所以在这种模式下个人的对某些大公司的工作经历,名校的学历,这样的大部头标志往往就成了包装个人的一个点缀思路,职场上的老油条往往也都懂的这样一种做得好不如说的好的思路。可往往实际能力和公司实际发展需求是有极大出入的。事后也只能以绩效考评和业绩来做考核,但其实这里面也有很大操作空间,往往也并不是绝对的准确和高效。
       我所要聊的这种模式,其实首先是把资产,团队与业务进行三层切分。在公司层面,一个业务是需要多个部门合作才能搞定的,那么每个核心岗就代表着相互合作闭环中的一个独立环节,大家是以围绕某一个具体的市场来进行市场推广,产品研发,人力资源与资源整合的。资产则分为成本支出,实际盈利,以及名义资产三个部分。成本支出要按部门投入产出比平摊,实际盈利按贡献规模进行分成,名义资产比如公司品牌,团队运营模式这些则归公司股份所有。也就是说,公司的资产分配其实也是根据短,中,长期效益进行不同方式的换算与分割的。而业务其实就是以某一个部门负责人发起,并寻找公司内部其他部门进行项目论证,支持与合作的项目化运作。
        与岗位制相关的其实是一个垂直分级体系,以核心创始人发起的业务为核心,根据业务制定的一个垂直化业务分级体系。不同层级的人,负责不同级别的事情。士兵负责努力工作,将军负责组织团队,细化总体战略目标,领袖负责研究与制定公司发展总体战略。在我看来,这种模式当中最大的弊端,其实是组织结构单一。首先命令一定是来自于最高层,即便是实际方案与思路不是最高层想出来的,也要一最高层的名义发出。而具体的部门将军,由于在整个组织结构当中处于结构上层意志,并实施者的地位,所以他负责实际任务的确立,职能的确立,以及劳动结果的绩效考核。而根据二八定律,与先来后到的原则,其实实际工作的人往往是少数,且自己的功劳往往是因为自己在整体体系最初的进入窗口不同,而导致在整个评价体系当中处于弱势地位,被这种公司分级架构所吞没,最后导致由于时间资历性的部门发展规律,固化了最早的那些人的利益,而导致整体公司效率由于代谢选择当中的利益固化,而衰老最后导致死亡。
        这种现象其实也就从人类组织结构的层面解释了生物衰老的原因,在起点被固化没有被察觉的某些结构性问题,随着生物生长与发展的扩大,也被无限的放大,并沉积。最终导致生物衰老死亡的,其实就是这些固化不变的先驱利益。而之所以固化不变,其实就是跟组织的管理组织结构的发展规律与运作机制息息相关的。而基因重组则确保了,只要是有生育能力的个体,就一定会产生新生物,因为它的机构冗余是零,只不过不同的组织机构能迭代多久,以什么样的生存方式立足,那就要看基因的问题了,也就是组织选取的行业与生物链当中的关键点,以及横向组织架构分类。
       所以,在我看来,人从管理学层面的价值体现,起码分为三个层次,第一个是士兵,第二个是将军,第三个是领袖,这是没有问题的。但在我所说的这种矩阵项目管理模式当中,公司的价值不再是把自己定位一个具体业务的实现者,一个个体,而是定位为一个生态系统。在这个生态系统当中存在着相互支撑的横向部门链条,以及按个人能力价值体现的自由化纵向人力资源链条。在常规的公司当中,个人价值与工作是从最顶端被逐级分配与赋予的。而项目化运作当中,想要成为合格的士兵,将军,甚至领袖,要具备相应的素质能力与资源驾驭能力。士兵只要努力工作就好了,而将军要说服和培育无数个合格的士兵,领袖则要思考所有人行为的意义与结果。
       现有的雇佣等级制当中最麻烦的问题在于,权力,资源,绩效都是自上而下单向性的,很多时候往往不是因为你业务能力有多强,而是因为你坐在那个位置上,在组织当中存活的时间与资历足够长,所以才具备了这些东西。这两者虽然相关系数极高,但是很多时候其实并不是绝对的,事实上很多时候是存在不被重视的非理论情况存在的。生态圈的闭环,把所有人的能力与资源直接平行量化到一个水平上,资源是平行公开的,假如你有将军的能力,那你就要拉拢自己的士兵与帮助其他部门完成相关的任务计划,假如你有领袖的能力,就要制定可行的战略计划,说服其他部门的领导者与你合作去一起完成这个业务进行运作。假如你只有一个士兵的能力,那你就去选择值得追随的人就好了。我们不再靠某一个具体岗位的被固化的管理层或集体对一个人进行评估,而是看你与其他合作部门的互动中,所体现的价值进行分流,而这个价值也不是单纯的靠民主评价,而是靠具体的项目化的量化指标来做,因为最后的论证是分利,而不是围绕权力的政治斗争,权力不是私密的稀缺品,权力是相互公开提供的公共品。
       资源的内部流通,部门间的交互协作,领袖负责的其实就是评估不同思路与想法的立项,组织协调与绩效评估体系的利润分割规则的制定。这一切不是在完事之后,一刀黑的闷棍,而是在一切开始之前,让大家信服与愿意去为之努力的号召。或许在未来,以这种模式确立起来的集团组织形态,将可以避免组织利益固化的衰老,把生态圈的传承与新个体组织的新生最大限度的联系在一起吧。
        
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